Jeg har tilbragt mange timer på ”den anden side af bordet” i mine godt 11 år som intern konsulent i den kommunale verden. Og nu har jeg skiftet plads. Her er tre ting, jeg prøver at tage med i mit nye konsulentliv.

 

1. Sæt konteksten først

Som offentlig leder, har du altid fokus på at skabe værdi for borgere og samfund – på kerneopgaven. Det er vigtigt, at jeg – sammen med dig - bliver ved med at være oprigtig nysgerrig på det, du er sat i verden for at lede. Og at jeg bliver ved med at stille spørgsmål om krav til værdi eller effekt for patienter, skolebørn, miljøet eller bare samfundet generelt.

 

Som offentlig leder har du mange, komplekse bundlinjer og selvom fokus er på at skabe værdi for borgerne, er det sjældent en simpel og ensidig sag. Du skal skabe resultater i en politisk, strategisk og faglig kontekst, hvor mål og ambitioner kan stritte i mange retninger. Jeg skal være din tætte allierede, der forstår kompleksiteten på din spilleplade og forstår vigtigheden af at optimere helhedens succes.

 

I øjeblikkets offentlige landskab er den rette vej nemlig ikke at skabe stor succes i et område - een søjle. Jeg skal helt grundlæggende forstå og agere efter, at offentlige organisationer i højere og højere grad evalueres på deres evne til at lykkes på tværs. Et stærkt og ressourcefuldt, tværorganisatorisk fællesskab står sammen med digitalisering og bæredygtighed i bred forstand, som nogle af de mest centrale fokusområder i øjeblikket.

 

2. Vær på din ledelses radar

Mange organisatoriske indsatser fødes og igangsættes med stor intensitet og ledelsesmæssig opmærksomhed. Det værste, man kan gøre, er at hvile i troen på, at det automatisk varer ved. Jeg ved, at du og dine chef-kolleger er presset af andre tilsvarende vigtige sager. Også på denne front skal jeg hjælpe dig med at forholde dig til, hvordan en indsats holdes på den ledelsesmæssige dagsorden. Her kan spørgsmålene fx være:

 

·       Er der i ledelsen en oplevelse af nødvendighed i forhold til at gennemføre indsats X?

·       Hvem i ledelsen holder indsats X på den aktuelle dagsorden og følger op over tid?

·       Hvem i ledelsen er villig til at stille sig på ølkassen og tage kampene for indsats X?

 

3. (For)del opgaven

Alle dine udfordringer kan ikke løses på én dag eller en enkelt seance. Jeg ved af erfaring, at forandring kræver tid, fokus og forankring – om det er på individ-, team- eller organisatorisk niveau. Forankring er faktisk et af de allervigtigste nøgleord, for bliver din organisation ikke i stand til at drive forandringen selv – uden min tilstedeværelse – har du et dagligt tilbagevendende problem - for så lander arbejdet igen og igen hos dig. Der skal opbygges fælles retning, motivation og kompetence så flere er med til at skabe forandringen i praksis. Du har brug for et stærkt hold.

 

Det kan være nemt at blive optaget af en ny metode, nye muligheder eller en spændende forandring. Det er nemt at falde i fælden og glemme at spørge sig selv og andre om, hvordan dette seminar, denne temadag eller denne indsats skaber effekt hele vejen gennem værdikæden ud til mennesker og samfund.

 

Men jeg ved, hvor afgørende det er for den offentlige leder at levere resultater i transparente processer (der kan tåle en forside og en tur i delings-møllen på de sociale medier) og jeg kender kompleksiteten indefra.

 

Det er noget af det, jeg prøver at tage med mig i mit nye konsulentliv og noget af det, der gør offentlig ledelse så uendeligt spændende!

 

Hvordan overfører man visioner om og ideer til at løse kerneopgaven bedst fra ét ledelsesrum til et andet? Det er jeg vedvarende optaget af. Det kommer sig af, at jeg ofte tilbringer tid på flere ledelsesniveauer og i forskellige ledelsesforaer i de samme organisationer. Både på de politiske/strategiske niveauer og på de helt borgernære/driften. For der hvor jeg kigger fra, er der alt for ofte bøvl med implementeringen.

Begge steder har de samme ærinde: at skabe værdi for borgerne, og begge steder har jeg lyttet til dybt engagerede mennesker med tanker, ideer, intentioner (gode), ambitioner og sågar drømme om at skabe god velfærd. Om at understøtte gode liv. Det dybt bekymrende er, at det bare ikke er det samme, de er optaget af. Det store lysende, fælles WHY har et gulnet skær eller pæren er simpelthen gået. Og endnu mere bekymrende er det, hvor ofte de ikke taler sammen på tværs af de førnævnte rum.

 

For hvad holder egentlig sammen på en organisation og dens evne til at udvikle og skabe sammen, når vi taler sammen i isolerede rum? Både i fagligt opdelte organisatoriske søjler og i ledelsesniveauer. Hvordan indfries ambitioner og drømme, når vi taler om dem dekoblet fra hinanden - dekoblet fra dem, vi skal lykkes sammen med?

 

I mange organisationer gør man meget og lykkes med meget i forhold til at bryde grænser ned og være fælles. Virkelig meget! Men hvordan bliver vi ENDNU mere fælles og samstemte i at lykkes på tværs?

 

For risikoen er, at selv gode, smukke strategier lider selvdøden inden morgenmaden, hvis de ikke formidles og debatteres klogt, vedkommende og vedholdende i hele organisationen. På kryds og på tværs og på trods af de barrierer, der ellers kunne stille sig i vejen for den åbne, tillidsfulde dialog.

Så mit bud er: Kom ud af ledelsesrum og søljer og bedriv mere Antiledelse. Bedriv mere Deltagerskab. Accepter, du er en del af noget større.

Sådan gør du:

• Tag et opgør med asymmetri - lyt til andre og lær af dem uanset deres position eller titel
• Del ekspertrollen - ingen faglighed er længere nok i sig selv, så lyt og lær af de andre
• Skab en fælles ambition og naviger efter den sammen. Bliv afstemt i jeres fælles retning, så I har frit bevæge- og handlerum. Også på egen hånd

Og til sidst: vil du skabe reelle forandringer, så forfald ikke til at tro, du har andres følgeskab før, de rent faktisk overhaler dig og påstår ideen var deres. For det er ikke kultur, der æder strategier til morgenmad. Strategierne dør af sig selv længe inden, fordi omfanget af opgaven med overlevering af visioner og ideer til andre undervurderes.

                                                                                         

God arbejdslyst med din næste forandring.

 

Refleksioner fra klitrækken:

Er det virkelig altid dårlig ledelse?

En aften i sommerferien lige ved solnedgangstide, lå jeg afslappet i min kærestes arm i første klitrække for at nyde sceneriet. Mens vi i tavshed afventede, at den store orange kugle skulle glide ned bag horisonten, blev mit øre grebet af lyden af en samtale, der udspillede sig nogle meter væk. En mand i sine 50’ere i praktisk fleecetrøje mod aftenkulden fortalte passioneret sin ledsagerske om en situation fra sit arbejde. Jeg hørte egentlig ikke rigtig efter, men jeg kunne dog ikke undgå at høre hans konklusion: DET ER DÅRLIG LEDELSE!

Det ramte mig, at den samtale sådan en sommeraften dybt inde i ferien slet ikke er unik. Masser af steder over grillpølserne, ved iskiosken eller ledsaget af kølig rosé på terrassen afsluttes samtaler med samme konklusion: Det er dårlig ledelse! I langt de fleste tilfælde vil responsen være et bekræftende nik. Ingen modspørgsmål, ingen undringer over om hele skylden for diverse miserere virkelig kan tilskrives én person/ét team – lederen/lederteamet.

Det er blevet et stærkt accepteret faktum og en helt legitim konklusion på det meste, at den eller de personer, der har påtaget sig en (offentlig) ledelsesopgave, klokker rigtig meget i det.

Og hvorfor kunne jeg så ikke bare gøre det samme? Nikke med og acceptere at sådan er det er og at det er enhver medarbejders ret at ytre sig negativt om ledelsesudøvelsen på de danske arbejdspladser. Helt frit og uimodsagt. Det kan jeg ikke, fordi det simpelthen ikke er sandt. Ikke hver gang i hvert fald. Jeg kender jo ikke til baggrunden for den konkrete oprørthed, der kom til udtryk den aften i solnedgangens skær. Måske var det ganske berettiget. Men det, jeg kan se, er, at de negative fortællinger har en pris.

 

Retorikkens pris

Prisen er bl.a., at det gør det uattraktivt at blive offentlig leder. Indenfor nogle af de store velfærdsområder, jeg er i tæt kontakt med, mærkes konsekvensen: få ansøgere til lederstillinger på trods af voluminøse medarbejdergrupper, der burde indeholde både talent for og nysgerrighed på ledelse og dermed muligheden for en solid fødekæde af kvalificerede ledere. Fx vælger medarbejdere i ledelsesunderstøttende funktioner at blive i den assisterende position og går ikke ledervejen ved selv at søge lederstillinger. Det er ellers en klassisk rugekasse for kommende ledere.

Ovenstående er egentlig fuldt forståeligt. Hvem gider frivilligt at indtage en position, hvor det til enhver tid må forventes, at der tales dårligt om ens præstation og person? Selv når folk holder fri og ferie. Hvorfor udsætte sig selv for det?

Problemet er bare, at der er brug for ledere. Der er brug for god ledelse og for mennesker, der oplever ledelsesarbejdet som godt og givende. Og som har lyst til at påtage sig en kompleks ledelsesopgave, der på så mange måder er i forandring og alene på den baggrund gør det vanskeligt at konkludere, hvad der egentlig er god og dårlig ledelse.

I min praksis er jeg samtidig vidne til masser af god ledelse. Jeg er vidne til reflekterede dialoger om ledelse blandt ledere og i ledelsesteams. Ud fra mit indgående kendskab til offentlige ledere i praksis, kan jeg ikke tilslutte mig koret, der udråber dårlig offentlig ledelse til den altoverskyggende, snævre konklusion på alskens problemer.

Har vi overhovedet den rette struktur?

En refleksion kan i stedet være: Er det tid til at kigge strukturerne efter i sømmene? Er der noget grundlæggende galt, når de nuværende organiseringsformer mange steder efterlader (leder)individet som det fejlende? Jeg er ikke fortaler for det store opgør med hierarkier og alt eksisterende ledelsesstruktur. Men jeg er nysgerrig på om, der findes andre måder at gøre tingene. Andre måder at organisere os på, der giver flere positive fortællinger til at præge sommerferiesnakken og øvrige samtaler om arbejdslivet. Hvor der indgår flere aktører, der lykkes og der ikke kun er én konklusion, der passer på næsten alle problemfortælllinger: Det er dårlig ledelse!

Et sted at starte er måske både for organisationer, ledere og medarbejdere at bedrive mere Deltagerskab og derigennem lade fællesskabets styrker gøre arbejdet. Vi er i bund og grund klogest, når alles viden bringes i spil og vi agerer i ligeværdige relationer. 

Jeg tænker, det er en sommerrefleksion værd.

Fortsat god sommer og husk at nyde solnedgangen :-)

Birgitte

Jeg har en del på hjertet for tiden. Derfor har jeg i de seneste måneder tænkt, talt, noteret en hel masse ord og ideer. Til sidst var jeg nødt til aktivt at få det ud af mit system, hvilket førte til en meget konkret handling: 

Jeg fik tanken om at blive selvstændig - og er nu godt på vej til at blive netop det. Den 1. august er det en realitet.

Det har ført meget med sig. For det første har jeg fået overvældende god feedback på det, jeg har fået formuleret. Det har ført til flere tanker, flere samtaler og en gryende tydelighed af et billede af det, jeg er så optaget af: Nye veje til at udvikle offentlig ledelse og ledere.

Deltagerskab

Lige nu kan jeg bedst beskrive det under begrebet Deltagerskab. Jeg tror på, at deltagerskab kan vise os ind ad veje, vi skal betræde meget mere i fremtiden. Deltagerskabet er kendetegnet ved tre gennemgående træk:

Relationen er symmetrisk

– fælles værdiskabelse er vigtigere end roller og position.

Vi deler ekspertrollen

 – sammen er vi klogest og ingen besidder sandheden alene.

Fælles formuleret ambition

- tager udgangspunkt i troen på, at vi bedst skaber udvikling og bæredygtige resultater via en

fælles formuleret ambition.

Jeg tror grundlæggende på, at en frisættende fælles retning bringer os længere end målbare mål. Min erfaring er, at de bedste resultater fremkommer, når vi åbent lytter til andres viden og refleksioner og villigt deler vores egen på vej mod et givent fælles resultat.

Godt begyndt

Jeg er slet ikke færdig med at tænke, tale og skrive og jeg står heldigvis heller ikke med en fiks og færdig model, jeg nu vil rulle ud i det ganske land. Til gengæld er jeg klar til at bevæge mig videre ud på en læringsrejse sammen med mine fremtidige samarbejdspartnere. Måske dig?

Sammen skal vi finde veje til at skabe værdi for mennesker og samfund, for det er vigtigere end nogensinde før. Vi skal sammen blive i stand til at bevæge os, tilpasse os de komplekse og hurtigt skiftende forandringer, vi står i.

Vi skal øve os i at acceptere, at vi ikke kan forudsige tingenes gang, men vi skal kontinuerligt være nysgerrige på nye løsninger. 

Jeg glæder mig...
Birgitte