Har du konsulteret din tvivl i dag?

Måske kender du til tvivl. Til den der følelse af at være bremset i dine handlinger, fordi noget føles off. Eller at mærke tvivlen sammen med en ellers velkendt handling, der pludselig føles tiltagende forkert. Måske ledsaget af spørgsmål som: ”Er jeg overhovedet på rette vej?”

Jeg tænker, det er de færreste, der i et almindeligt liv går helt fri af tvivlen. Der er selvfølgelig enkelte, der altid har svar på rede hånd. Der aldrig kræver betænkningstid, eller tid til at afsøge alternativer. De har ofte meget lidt til overs for andres tøven, og er hurtige til at kalde det svaghed, hvis en beslutning eller handling trækker ud. Med andre ord - arketypen på den klassiske, stærke leder.

Og så tænker jeg, der må findes andre som jeg, der kender tvivlens væsen som en gammel, velkendt og vedholdende ven. En af den slags, der blander sig i det meste. ”Har du nu overvejet…?”, ”Er du nu sikker…?”, ”Hvad nu, hvis…?” osv.

Måske er det lige præcis det udtalte karaktertræk hos mig, der har gjort, at jeg aldrig er blevet leder. Fordi min tvivl fylder for meget. Den er ikke nødvendigvis en hjælpsom guide - en kompetence. Den er hos mig et karaktertræk, der farver de fleste af mine beslutninger og trækker dem i bedste fald i langdrag.

For det er egentlig det, jeg gerne vil sige noget om. Om ledelse. Og om tvivlens rolle i en tid, der med kriser i flertal kalder på radikal forandring på mange områder. Hvordan tvivlen som kompetence (ikke karaktertræk) måske besidder et af de største potentialer som kilde til nytænkning.  

For tvivl inviterer til refleksion. Til eftertænksomhed. Til nysgerrighed. Til at dykke ned for at opdage på ny. Altså, hvis man tør lytte til den. For i masser af organisationer, er der historisk set blevet efterspurgt det modsatte. Den klassiske, stærke leder. Lederen som den alvidende. Det har kort sagt ikke været en del af en god leders adfærd at stå ved sin tvivl.

Præcis i det faktum ligger kilden til meget dårlig ledelse gemt, næringen til syge kulturer. Hvor lederen med sin mangel på inddragelse af andres perspektiver og sin ufejlbarlige facade, har holdt arbejdspladser i et jerngreb. Den ledelse kan til dels fungere i stabile miljøer, hvor man så at sige kan ”regne den ud”, og drive sin organisation efter en facitliste. Men når omstændighederne kalder på hastig og nytænkende forandringsledelse, kommer den ikke-tvivlende facitliste-ledelse til kort.

Heldigvis sporer jeg en vis forandringens vinde. En gryende bevidsthed om, at i tider med behov for hastige forandringer kan det være bydende nødvendigt at lytte til sin tvivl. Bydende nødvendigt at spørge andre til råds, fx sine medarbejdere. På den måde skabes plads til forandringsdialoger med afsæt i de manges viden, ikke kun den enkeltes.

 

Tvivlens potentiale

Jeg oplever, tvivlen som en emininet guide til at opdage den rette timing til at stille indre spørgsmål som:

”Hvad har tvivlen på hjertet? Hvad vil den udfordre mig på på min nuværende vej? Hvilke reelt nye indsigter og muligheder er det, den er opsat på at gøre mig bevidst om?”

Disse spørgsmål er ikke en invitation til overtænkning, men en måde at trække på noget iboende i os, der naturligt guider os mod noget bedre.

I forlængelse her af kunne der stilles spørgsmål i det ydre som: Hvad mærker og observerer I andre i den nuværende situation? Er der noget, vi skal justere og genopfinde i vores nuværende praksis? Hvad er det for et potentiale, tvivlen presser på, for at få os til at se?

Tænk, hvis følelsen tvivl fik en anerkendt position som forandringsledelse-kompetence. Tænk, hvis den kom med på den årlige ledelsesevaluering med spørgsmål som: ”Hvor ofte konsulterer du din tvivl? Hvor ofte bruger du den aktivt til – sammen med andre - at skabe nye og bedre løsninger?”

Og nu et øjeblik tilbage til billedet af den klassiske stærke leder, der ikke kender til tvivl. På sin vis kan de sagtens have fat i den lange ende, når de - uden tvivl - springer til handling. For god ledelse er selvfølgelig kendetegnet af handlekraft. Formålsløs tvivl, refleksion og snak, der ikke fører til forbedrede løsninger, er omsonst.

På den anden side er handlekraft uden nævneværdig eftertanke sjældent vejen til de rette, fremtidssikrede løsninger. De kan være baseret på tidligere erfaringer, der måske nok var gyldige før, men som ikke længere matcher de hastigt ændrede vilkår.

Tvivlen kan være den bedste vejviser til rettidigt at stoppe op, ændre kurs, og atter komme på rette vej.