Flygtighedens fordring i offentlig ledelse
Offentlig ledelse er en interessant størrelse at iagttage. Det er som at beskue mønstrene i et kalejdoskop, der altid er i forandring. Altid viser der sig nye behov, der fordrer nye former for ledelsesfokus i takt med omgivelsernes uforudsigelige bevægelsesmønstre.
Derfor er beskrivelser af ledelseskompetencer ofte blot øjebliksbilleder. De skal fanges i glimt, før de forandrede er smuttet ind i nye faconer - tilpasset nye spilleregler og dagsordener. Det stiller store krav til ledernes evne til kontinuerlig læring og aflæring. Og det stiller tilsvarende store krav til offentlige organisationers evne til at understøtte lederne i arbejdet med at tilegne sig de rette kompetencer til rette tid.
Som eksempel på paletten af skiftende kompetencer, lederen skal mestre, har jeg nedenfor indfanget fem af de aktuelle. Fem udtryk for ledelsesbehov, der igen og igen dukker op i strategiske dialoger, og som derudfra vurderet er svære at komme udenom i 2022.
Fem lidt nørdede bud ud af mange mulige, for de sameksisterer med alt det andet, der konstant bølger ind over lederens bord. Alt det, der affødes af lokale, fagområdebestemte, organisatoriske eller politisk bestemte opgaver, lederen forventes at håndtere.
De fem bud:
- Ledelse, der fremmer en medarbejderadfærd, der sætter borgeren først
- Ledelse, der fremmer samarbejde tværfagligt, tværorganisatorisk, tværhierakisk og tværsektorielt
- Ledelse, der skærper eget og medarbejdernes blik for afbureaukratisering og ledelsesmæssigt mod til at gå forrest med at beskære bureaukratiet til benet
- Ledelse, der tydeligt taler velfærdsfagene op for at tiltrække den dyrebare og knappe ressource af kvalificerede medarbejdere og ledere
- Ledelse i og af ophobede forandringsprojekter, der har været sat på standby under coronaen, og som nu atter vælter ud over rampen.
Alle fem er eksempler på kompetencer, der kommer af aktuelle dagsordener. De har udspring i et aktuelt behov. En mening. En væsentlighed. De taler ind i og besvarer øjeblikkelige udfordringer. De har en god intention og en berettigelse.
De bygger ovenpå forventninger om god faglig ledelse, procesledelse, strategisk ledelse, personaleledelse, visionsledelse og så videre. Oveni forventninger om fx anerkendelse, psykologisk tryghed, synlighed og nærvær. Blot for at nævne eksempler.
Med andre ord: de lægges til en hverdag med allerede høj grad af forventningsmæssig kompleksitet.
Er flygtigheden rendt fra os?
I mit konsulenthoved kan jeg godt have en bekymring for om udvikling af lederens kompetencer kan omstilles så hastigt som, det kræves. Eller om det er tid at bryde noget grundlæggende om? Om der skal ske ændringer i det tværhierarkiske samarbejde, så der ikke bare konstant lægges til forventningspresset?
Jeg oplever nemlig ofte frustration hos både topledere og driftsledere. Altså hos ledere i hver sin ende af ledelseskæden, der har svært ved at forstå dem i den anden ende:
Topledere, der savner, at driftslederne i linjen tager mere fra. Og med højere ledelseskvalitet. Driftsledere, der savner topledernes forståelse af presset i den medarbejder- og borgernære ledelse. Og nok så væsentlig: arbejdsro fra organisatoriske udviklingsprojekter, man aldrig ser resultaterne af.
Fra min konsulentposition i fortrolige dialogrum i alle dele af den organisatoriske ledelseskæde, bliver jeg optaget af flygtighedens udfordring. Jeg bliver optaget af mængden af dialoger, der tager afsæt i skuffelser over de andres manglende ledelsespræstationer. Jeg bliver optaget af fraværet af følelsen af forbundethed mellem ledelsesniveauer. Fraværet af oplevelsen af at være i samme båd.
Derfor bliver jeg nysgerrig på om, vi har de tilstrækkelige foraer, hvor meningen med det nye reelt oversættes (et enkelt temamøde og en beskrivelse på mail er sjældent nok)? Hvor der opstår fælles forståelse og mening. Hvor det afsøges, hvad der konkret skal læres og aflæres.
Der findes selvfølgelig organisationer, hvor man har fundet veje til at arbejde med flygtigheden som et vilkår. Hvor man har sluppet forestillingen om den lineære, kontrollerede, forudsigelighed i ledelsesudviklingen som modtræk overfor flygtighedens fordring. Hvor man fx i stedet arbejder dynamisk med tværgående træningsplatforme med afsæt i praksis, tæt involvering mellem ledelsesniveauerne og det personlige lederskab som kilde til organisatorisk robusthed.
For at tilegne sig én eller fem nye kompetencer i en allerede presset hverdag er faktisk en ordentlig mundfuld. Uden et ret hardcore indblik i meningen og det større formål, bliver det næsten en umulighed.
Især når det samtidig skal ske i flygtighed.
Birgitte